实施标准作业的8大错误

改善家Alice发表于:2019年09月23日 11:09:43更新于:2019年09月26日 17:15:16

错误1用独裁的方式来推动标准,而不是让那些做这项工作的人来自己开发

不少公司的员工在不同程度上是对标准作业有第一定抵触的,或者有些人会认为标准作业会扼杀创新。如果出现这样的情况,其实多半是因为管理人员开发制定的了标准作业而非作业者本人。

这是错误的!

只有真正在实施执行流程的作业人员才是真正明白如何让工作做得最好的人。他们能够真正理解需要什么样的支持才能输出想要的结果。为何管理人员要自己创建并强硬的实施一个标准,而没有得到作业人员关于这项工作的知识输入呢?要知道,将一线作业人员一起参与到创建标准作业的过程中也是一个很好的途径来帮助和培养个人所有感和责任感。

错误2. 把当前的实践记录下来了,而并非最佳实践

当开始做标准作业的的时候,很容易记录下当时认为好的的作业并推广成标准作业。但这会非常错失看待当前流程并且识别出潜在改善的机会。你应当在确认当前状态后,紧跟着让作业员参与进来做这个工作并看看他们对此有怎样的想法,或者什么已经做了,从而使工作变得更好。当然,任何改变都应当被仔细考虑并重视,然后才能发布到新的标准作业中。

错误3.忽略了标准作业的偏差

标准作业只有当持续地实施应用才会显示出效果。有不少主管都认为能做的标准作业的工作已经做完了,即使标准作业和实际操作情况存在一些偏差。所以会诞生“Gemba Walks”这样的管理工具来督促领导者走到现场去观察和提问。这样做并不是来评估员工的作业如何,而是一个很好的机会来看标准作业是如何实施的并且发现为何有些地方执行的还不到位。如果你的标准作业文档并没有和真实作业情况很好的匹配,那说明这个标准作业还是存在问题的,你需要比较标准作业文档和现实情况来看看哪种是最佳的,并且在需要改变的地方更新。问题就是改进的机会。

错误4.把标准作为最后的实践来推广实施

有一点很重要,每个人都能真正理解一个事实:标准作业只是为了向目标流程和任务迈进的一个今天的最佳实践。它不是亘古不变的。反而,它应当是一个未来改进机会的基准线,它意味着创新的开始,并非创新的结束.应当把标准作业文档当做一爬楼的过程。你现在的最佳实践是第一步,并且每个人都应当站在这个第一步的台阶上。如果有人发现了一个办法来提高那个标准,你应当更新文档并用来帮助其他人一起迈上这个新的台阶。每个人都在这个台阶上直到又有人发现新的做法把整个组织再一起提升到一个新的台阶。

错误5 没有经过改善圈就允许标准作业改变

当机会来临的时候,标准就可以被改变,但这并不意味着随随便便就可以改变标准。最好是用DMAIC以及PDCA这样的工具方法来保证。使用这些工具的好处是来确保这些变化是能提升运营目标的。

错误6 所做的标准作业文档并不完整

标准作业文档应当在给与员工信息方面做得非常彻底,从而来帮助他们完成既定的工作或任务。每个人都应当很容易读懂文档并同时执行手头的工作。所以有必要在文档中根据需要提供图表、照片等来帮助作业人员工作的一气呵成。


错误7 把标准作业文档做的过度复杂

另一个极端来说,你的标准作业文档也不能做得过于复杂,这样会使人难以理解,也不便于更新。只记录下所需要并被要求的。你不是在做存档工作,你在做的文档是要被使用的。在创建文档的时候,脑中肯定得有真实的工作人员以及他们所需要知道的一切,但他们不需要知道的一点也不需要提及。

8. 忽略了来回顾标准这件事

我们说标准作业应当是创新的根基和开始。应当在有人发现问题和机会的时候,重新审视。然后,即使所有的工作看起来很好,建立一个常规机制来回顾标准作业也是非常重要的。有可能你决定不用做任何改变,但经常开会来讨论会发现很多潜在改善机会。

总之,标准作业是“活”的,要所有作业员参与制定,更新和使用。用改善家铃木老师的话来说,一线员工是管理者的内部客户,作为管理者你难当不应当和他们一起开发和创新吗?标准作业能不能成为一线员工创新的开始,建立全员改善文化的起点就看你怎么做了。

但确实在实际工作中,由于标准作业的制定需要现场大量采集数据和记录,后续的改进还需要不断计算,在EXCEL中合并取消重组任何动作都耗费着大量精力。看似不难的工具使用起来却并不容易,即使开展过N次培训让所有作业员都参与看似是一个遥不可及的梦。不过现在改善家有办法啦!改善家智能SOP软件来了!

改善家智能SOP软件

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2. 带有视频的标准作业手册让标准作业手册变得生动,方便培训,提高效率。

3. 改变独裁式强推SOP的文化,让人人都能参与到SOP的制作中。

4. 能够对两个员工的动作进行比较,找到问题,方便找到最佳实践和培训落地。

5. 边观看作业视频边拖放作业内容来可模拟平准化和作业编程。

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